打造强有力团队的秘密是什么？

当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。

当下，企业非常热衷的就是数字化变革。

的确，领导意识到了企业的“软件”部分，也就是人们的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于办公室、电脑等硬件部分。

很多企业频繁地做战略变革，对组织的结构进行调整，但最终还是未能取得预期的效果。原因是什么？

要知道这些能给企业带来的改进是有限的，如果没有适当的软件，如果企业中，人们的信念和行为习惯没有改变，战略和组织结构调整得再好，也无法发挥真正的作用，这就好比再好的硬件配置非常好的一台计算机，如果没有安装合适的软件，计算机也无法完成预期的任务。

这正是很多企业进行所谓的文化变革会失败的原因，核心的原因在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。

你可能会觉得文化变革是一个非常虚的概念和工具，这东西与企业的战略和运营怎么去实现连接？

要解决这个问题，你需要一个工具，就是互动沟通机制，通过这个工具来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。

互动沟通机制非常简单，你只需要做到如下几步：

首先，你要清楚一个前提，只有当你的目标是完成某个任务的时候，文化变革才可能真正实现。所以你应该清楚地告诉大家，公司的目标是什么？

其次，你要与大家一起讨论实现这些目标应该具备什么样的条件，并把这个环节作为目标实现过程中的重要一环。

再次，大家执行一段时间以后，你应该对那些做出贡献的人进行奖励，激励大家继续朝着目标前进。

最后，对于那些没有实现预定目标的人，你应该对他们进行更多的教练辅导（对教练辅导感兴趣的朋友，欢迎阅读之前的文章，提高下属能力的秘密是什么？），如果辅导以后仍然完成不了当前岗位的工作，那就调换他们的工作岗位，或者是让他们离开公司。

你在带领大家实行上面四步的过程中，实际上就让企业慢慢建立了一种执行文化。

以上四步，比较简单，但真正落地也会比较难，下面来举一个例子，加深理解。

国内一家百强企业，随着公司业务的快速发展，开始围绕公司主要业务的产业链上下游进行延伸，采取了一系列并购动作。公司在并购另一家公司之前有员工13000名，并购完另一家公司后，公司约有20000人。

两家公司合并以后，就拥有了一个新的领导团队，新的CEO召集大家开一次会，会议的主题是如何建立一种新的企业文化以提高公司的效益。当时公司的资本回报率不足7%，股东的价值受到比较大的损害，新的CEO明白，企业合并后所带来的成本节约并不能够将公司业绩提高到一个令股东们满意的程度。

因为两个公司在合并之前，都没有确立一种明确的责任意识，每个人都对自己的职责和奖罚标准不太清楚。由于公司一直都是采用一种被称为团队作业的工作方式，导致每个管理团队都无法取得理想的业绩，公司里也存在不少摸鱼的现象，也存在大量的南郭先生。

比如公司某产品所占市场份额逐年下降，原因是由于物流成本过高导致竞争不过对手，这本来应该是物流部门经理的责任，但是，物流部门的经理和其他表现优异的管理人员所得到的待遇并没有任何差别，这就知道大家都心有怨气。

为了实现公司的文化变革，CEO聘请了一家业界知名的咨询公司来进行专门的文化诊断，咨询人员首先要求大家填写了一份针对企业价值观、决策民主程度、以及公司权力分配等问题的问卷，涉及的题目多达100多个，然后咨询公司根据这些问卷结果进行了一次标准的文化分析，最后，咨询公司给出了一份结构工整、形式优美的调查报告，但是报告并没有谈及该公司应该采取什么措施来改变员工的信念和行为，通篇大肆谈论的都是公司的战略、公司的组织，最终公司上下对战略和组织折腾一遍以后，并没有达到CEO的预期目标。

面对这种情况，CEO觉得还是需要自己公司团队人员来探讨解决，CEO组织管理团队开会，询问大家：“如果把变革文化当做公司当前目标的话，我们首先应该解决什么问题？”

一个人说：“怎么变革？”

另一个说：“对什么进行变革？”

又一个人说：“从什么状态改进到什么状态？”

大家七嘴八舌地讨论，终于让讨论开始进入到实质性的阶段。

针对大家的讨论，CEO将管理团队的成员分为六人一组，要求每个小组找出10个“从什么状态到什么状态”问题的答案。

这一下又把大家难住了，这时候CEO降低难度，要求各个小组给出一张具体的问题列表，帮助回答：什么样的变革能够使公司中主要工作人员的行为发生改变？并对其他人的行为产生影响？从而最终改变整个组织的行为。

CEO注意到大家还是不能给出足够具体的答案时，采取了一个新的方法，把6人一组的小组进一步分成2人一组的小组，要求每个小组描绘出公司当前的文化特点以及他们期望的未来文化特点。

针对这个问题，各个小组很快就给出统一的答案：当前公司团队缺乏责任感，未来应该提高责任感，提高责任感是公司当前最重要的变革。

这时候CEO引导大家，继续问：“那需要从哪里开始呢？”

大家一致认为需要从自己做起。

然后CEO希望大家给自己一个承诺，就问大家“你们愿意真正担当起必要的责任吗？”