提高下属能力的秘密是什么？

作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识、经验乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，也就是你当前的下属。

你可能会说，我就是这样做的，不过每个人的资质不同，有些人我一点他就通，有些人蠢死头牛，我怎么教他，他也学不会。

你有没想过，问题出在哪里？

是你吸取知识，提取的经验不够？还是确实如你所说，自己所提炼的经验，方法需要选择资质优良的人，才可以传授。如果是后者，说明提炼的经验普遍性还不够，因为他还需要资质优良的人自己去领悟。

但是在职场中，你可能并不总是能遇到资质非常优秀的，而且当你把问题归咎于他人的资质时，也就失去了自我进一步提升的机会，想一想，是不是这样？

一点就通的人能学会并不能体现你带人的能力，这更多是他自己的学习能力比较强，如果要体现你带人的能力，你需要通过自己的摸索，找到无论是谁都能学会的方法，降低学习的门槛，让大家都能学会，只有到这时候，你的能力才真正得到了提升，也才真正展现出了你的领导力。

你可能觉得，这也太难了吧。

实际上掌握了正确的方法，你是可以帮助他人获得一定程度提升的，并没有你想象的那么难。

这个正确的方法就是教练辅导的能力。

比如我们在足球和篮球比赛中看到比较厉害的教练，他们就是深谙此道。

教练辅导下属是提高其能力最重要的手段。

那么，具体该如何做呢？

首先你需要仔细观察下属的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。

所谓具体而有用，就是你自己走通过的路，把里面的关键点和细节都告知他，他按照你说的做了，大概率能拿到想要的结果。

在进行教练辅导的时候，你首先需要指出对方当前行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。而不是仅仅只抛出你的观点，没有具体的例子。那只会让对方认为你在挑刺，引发冲突。

作为教练，一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，这样你就可以迫使他们进行更为深入的思考和探索。

以某公司计划评估会议为例。

该公司的一位部门主管向大家阐述自己准备如何提高自己部门在欧洲市场上的占有率——由原来的第三位提高到第一位。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公司在德国市场上的占有率。

针对这个计划，这位主管的上司，部门总经理注意到德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，根据当时的情况，再加上对方的规模是本公司该部门的四倍，对下属提出了如下几个问题：

“你准备采取什么具体步骤呢？”

“你要争取的客户群体是哪些人？你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势？”

“你们有多少销售人员？”

“你们的主要竞争对手的销售人员数量是多少？”

“现在你的部门的德国分部由谁负责？他不是几个月前刚调过去的吗？你在制定计划之前征求过他的意见吗？”

通过这几个简单而挑剔的问题，这位总经理就让这位主管意识到了自己所制定的计划中的不足，在实际操作中，这些不足可以毁灭整个计划。

这就结束了吗？

还没有。

如果提了这些问题，主管没有回答上来，总经理就把谈话结束，只会让部门经理非常难堪。因为他没有搞清楚自己哪些表现是正确的，哪些方面不足是需要改进的。

对于总经理来说，如果就此结束谈话，也失去了一个很好的教练辅导机会，因此，他可以站在自己的角度再提一些建议。

比如“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划”，我建议你们先把市场细分化，然后找出竞争对手的弱点，再尽快将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对方的产品线中存在哪些缺口？你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口？能不能设法争取到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户？”

在会谈结束时，这位主管由于受到足够的激励，同意重新制定一份计划，并于30天后拿出一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，团队里面每个人都了解了整个战略步骤的分析过程。

对于一个希望提高自己能力的人来说，教育是一个非常重要的部分——如果处理得当的话。许多公司没有清楚地看到这一点，它们只是一味地为管理层提供类目繁多的管理培训课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。

但是这样的方式并不十分有效，人类的学习，最有效的方式还是得通过传、帮、带的方式来尽快获得提升。这个过程中，负责穿、帮、带的领导需要掌握教练辅导的方法，来帮助下属认识到当前自己哪方面做的好，哪方面存在不足，以及可以如何提升自己的这些不足。

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