选拔人才，本质是解决这三个问题

关明生在《关乎天下2》里面的第二部分，重点讲了销售管理的内容，阿里巴巴的销售管理主要包括7个方面，俗称销售管理7要素。

销售管理的目的是推动企业的业绩增长，也就是老板或者管理者如何进行业绩管理，业绩管理核心是做好个人能力成长的管理和业务团队发展的管理，其中个人能力成长主要是选拔、培训、教带三个方面，业务团队发展主要是策略、激励和奖惩三个方面，可以总结为如下一张图：

图源：关乎天下2

关于选拔人才，涉及三方面的问题：

第一，基层销售人员该如何选拔？

第二，中、高层的销售主管该如何选拔？

第三，选拔人才可以使用什么工具，来提高选拔人才的胜算？

基层销售人员的选拔方式

关于销售人员的选拔，作为老板或者管理者面对的一大难题是直接找有销售经验的人员，还是找一些素质比较高，没有销售经验的人员自己培养？

这个问题没有标准答案，要根据每个公司的实际情况来定。公司的产品和服务比较简单，找有素质的人员适当培养，可能就能满足要求，而对于一些产品和服务要求比较高的公司，可能比较难培养。阿里巴巴在这方面也踩过坑，通过多次的尝试，最终找到的比较适合阿里巴巴的模式：主要选拔以客户为中心、诚信、有激情、有团队精神以及一两年销售经验的年轻人。

这句话可以拆成两部分来看，以客户为中心、诚信、有激情、有团队精神的要求，是源自阿里巴巴的文化，而有一两年销售经验的要求，则源自于阿里巴巴反复尝试后总结失败经验后，得出的方案，因为社会经验是比较不容易通过培训获得的，因此，选一线销售人员时，会从有一两年社会经验的年轻人里面去选。

人员的选拔都是双向的，对于看中的人员，要及时出手，因为优秀的人员也在选最好、最适合自己的公司，不少公司也在争取这些人才。

中、高层销售主管的选拔方式

一线销售人员与销售主管的工作职责不同，并不是优秀的销售人员就能当好销售主管，销售主管的核心是要通过别人去拿结果，而一线销售人员主要是通过自己去拿结果。

选拔销售主管，老板和管理者也面临两难的问题，到底是该自己培养，还是直接从外面招聘？自己培养比较慢，但比较踏实，可控性高，而招“空降兵”可能比较快，找到合适的人才会有立竿见影的效果，并且能给公司注入新动力和新元素，提高整体视野和水平。前者适合稳步发展的公司，后者适合那些急于快速发展业务的公司。

某个人才是否“合适”？在入职之前是比较难预测的，毕竟知人知面不知心，要是花了比较多的时间和精力，也花了比较多的资金招到的人不合适怎么办？如果能及早发现不合适是不幸中的大幸，因为很多事情曝光的时候已经造成比较大的破坏了，收拾这些残局要付出很大的代价，但也是无法避免的事情。

真的没办法避免吗？

真的，但是可以采取一些方式，尽量帮助自己找到合适的人才。

在外部招聘时，最好把这个岗位的要求写得非常清楚，不限于对应聘者专业能力的要求，更要包括领导力的经验和表现，比如思考如下几个问题：

他真的能通过别人拿结果吗？如何验证？

他真的有这方面的经验和案例分享吗？如何辨别简历和他说的真伪？

他会如何帮助公司的团队提升发展？他会是个好的教练吗？

他是个什么样的人？与公司文化吻合吗？

他的个人嗜好，家庭状况，经济环境等等都在考查之列。

说的直白点，就是他的“前世今生”可以知道的都要知道，这些方面可以通过交叉面谈、第三方查证等，多方面多角度去深入了解应聘的人员。

即使这样做了，外部招聘时还是有非常高的风险，要降低风险，有一个折中的办法，但是老板和管理者会比较累，就是老板或管理者自己先暂代销售主管，先行建立销售团队并通过自己带团队的过程去了解其中的要诀以及团队的情况，暂代一段时间后，再做内部晋升还是外部招聘的重要决定。

纯粹靠提问，靠观察的方式对于老板和管理者要求比较高，总有考虑不周全的时候，要提高选拔人才的质量和效率，需要使用工具。

选拔人才的工具

在阿里巴巴，在选拔人才时有一个冰山模型。冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。冰山以上部分是对应岗位的硬技能要求，包括知识技能，大约占30%，冰山以下部分对应公司对应聘者价值观特质的要求，包括社会角色、自我概念、性格特质、动机，大约占70%。